Association for Talent Development (ATD)人才發展協會（原為美國培訓與發展協會）出版的《Capabilities for Talent Development》書中，曾闡述優質的人才發展計畫，可以促成員工自主學習、投入以及人才管理的效能，並得以推動組織績效與生產力的產出；人才培訓是企業、組織升級發展基礎，ISO10015:1999將訓練模組化的概念，透過機構驗證的力量正式普及到全球各地，而隨著時代演進，ISO10015:2019更揭櫫企業應優化「以人為本」的經營角度，正視員工的職能管理與發展；個人認為這也與聯合國宣示的永續發展目標（Sustainable Development Goals, SDGs）中目標8合適的工作及經濟成長、目標10減少國內及國家間的不平等更是契合相互輝映，數年前勞動部積極推動職能培訓之際，不少企業抱持觀望，甚至不屑一顧，然當前已錯失先機之餘，自當加速投入，才能迎頭趕上。
鷹流拉麵老闆-鷹峰涼，透過推特抒發因為員工教育問題爆氣，表示「好想揍員工」、「想全面撤出台灣」的新聞揭露，讓我反思重提職能議題的重要性，要知道徒有成功經驗並不足以複製貼上的，這也凸顯出服務品質設計與標準作業流程（SOP）的關鍵地位，就企業經營而言，有了適切的組織設計，明確的願景、使命後，透過部門與職務作業流程關聯性的梳理盤整，完整且充分地包絡組織所有應盡事項，降低同仁重工、事權不一的現象，隨之導入的落後指標(如BSC、KPI…)抑或是領先指標(如OKR、OGSM…)的績效考核制度，才能夠得以有效的展開，否則就淪為空談了。
就企業輔導經驗來說，部門承接組織交付任務後，必須積極且有效的將其適切分配給同仁來共同承擔執行，透過簡單易懂的目標管理(MBO)，藉由同仁的共同參與制定，讓大家對目標產生「認同」、「承諾」，才是績效考核的最終目標。看似簡易操作，卻必須要在明確職責區分的情境下，才能夠順利的推動；每位成員都是組織運作的鏍絲釘，缺一不可，唯有透過工作分析，將工作說明書與工作規範進行完善規劃佈建，從招募入手據以獲得優質人才，對企業組織與員工來說，才能創造多贏局面，輔以執行力的優化，獲致企業競爭力，謹提供企業組織下列步驟參考:
STEP1:確認組織、願景、使命與階段性任務
STEP2:透過人力資源規劃(HRP)檢視人力的現在與未來
STEP3:過濾所有部門任務承接的完整性
STEP4:展開工作分析梳理
STEP5:匯集綜整職務說明書
STEP6:配合年度經營決策會議，進行持續式滾動修正
當然，後續就必需要透過各階管理者分工合作，運用各種作為提升員工的投入度促成；當前影響企業組織內、外部因素是如此龐雜、模糊與不確定的，要說管理之事難上天自當亦無不可，但是這就是今天不做明天後悔的基礎功，馬步紮穩我們一起開始吧!
【文/楊宇聖總經理】
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